Advies

Klantfocus begint bij de verkooporganisatie

[object Object]
Angelique Schrama
May 18, 2010

Echte klantfocus begint bij de verkooporganisatie

Hoe vaak hoor je het niet: ‘In onze verkooporganisatie stellen wij de klant centraal.’ ‘Wij werken van buiten naar binnen.’ Steeds vaker hoor ik bij technische organisaties kreten als ‘cross-selling, ‘multi-level sales’, ‘klantenteams’ en ‘internationaal samenwerken’.

Klantfocus en de verkooporganisatie hebben alles met elkaar te maken, maar in de praktijk botsen ze nogal eens met elkaar. Laten we eens kijken wat ik in mijn praktijk tegenkom en hoe wij daarmee omgaan om dat ten goede te keren.

In verkoop is de rol van de accountmanager volgens mij cruciaal. Echter in technische en specialistische organisaties blijft accountmanagement vaak onderbelicht. De verkoop is meestal wel georganiseerd, maar in de praktijk blijkt het vaak lastig om inhoud te geven aan accountmanagement.

En is er wel sprake van een goed ontwikkeld accountmanagement, dan is de accountmanager soms niet in staat om de invloed van de organisatie te overstijgen, wanneer hij zijn klantfocus in de praktijk wil brengen. Dan schort er fundamenteel iets aan de wijze waarop het accountmanagement is georganiseerd, en dat staat succes vaak onbewust in de weg.

De klant, de accountmanager, de structuur en de belemmering

Waar loop je eigenlijk tegenaan wanneer je cross-selling, multi-level sales of klantenteams gaat organiseren?

Allereerst geef ik mijn definitie van een accountmanager: deze helpt de (potentiële) klant, door diens probleem of wens centraal te stellen en daar een passende oplossing voor te vinden. In die rol werkt hij dus van buiten naar binnen, maar het gaat wat mij betreft verder: zelfs als de eigen organisatie geen diensten kan bieden, denkt de accountmanager mee om voor de (potentiële) klant een passende oplossing te vinden. Dat lijkt qua verkoop misschien onlogisch, maar het heeft mij op langere termijn vaak wel heel fijne klanten opgeleverd.

So far, so good, wat de accountmanager betreft. Maar dan het organisatorische stuk. Grotere organisaties zijn meestal georganiseerd rond units: business lines, afdelingen of divisies. Deze zijn ingericht op basis van vakinhoudelijke focus. Zij verkopen producten en diensten in bepaalde marktsegmenten ofwel product-marktcombinaties (PMC’s).

De organisatie zet hierop een directeur, een verkoper en een aantal vakdeskundige specialisten. Deze manier van organiseren kenmerkt zich door een focus op het leveren van technische kwaliteit. Dat is op zichzelf niet verkeerd, maar het is wel sterk ‘van binnen naar buiten’ gericht en dus verre van optimaal.

Een logisch gevolg van deze wijze van organiseren, is dat de kennis die de units van hun klant hebben, beperkt blijft tot de relaties binnen de lopende projecten. Een totaaloverzicht van de klant ontbreekt doorgaans en het moge duidelijk zijn dat daarmee kansen onopgemerkt blijven liggen.

Wil je werkelijk aan cross-selling of multi-level sales kunnen doen, dan is het belangrijk dat de accountmanager niet in een unit zit, maar erboven. Is de hiërarchie niet goed geregeld, dan wordt het moeilijk om cross-selling uit te voeren. Waarom? Een unit is vaak resultaatverantwoordelijk. Als de accountmanager tijd besteedt aan verkoopactiviteiten voor een andere unit, kan dit gaan knellen bij de unitdirecteur. Waarom zou een directeur uit een andere unit zijn declarabele vakdeskundigen aan jou ter beschikking stellen voor het maken van een offerte of meegaan naar de klant? Zelden zijn escalatieniveaus goed geregeld. Kan de accountmanager samenwerking afdwingen, heeft de accountmanager back-up voor het handelen in de eigen organisatie? Dat zijn dan de vragen die spelen.

Misschien werpt u tegen dat een goede accountmanager – hoewel geen specialist – verstand moet hebben van wat hij verkoopt. En dat een unit-overstijgende accountmanager daarbij in het nadeel is. Dat is waar, maar de oplossing is een kwestie van rollenspel en organisatie. Krachtiger is de kwaliteiten van de accountmanager te gebruiken: luisteren naar de klant, zichzelf identificeren met de klant en de klantproblemen en -wensen definiëren. Om deze vervolgens te combineren met de kennis van de juiste (!) vakdeskundigen, die een passende oplossing bedenken.

5 stappenplan: De organisatie, of: hoe dan wel?

Waar het op neerkomt, is dat een optimale klantfocus niet vanzelf ontstaat. Je moet het organiseren. Hier een stappenplan met zevenmijlslaarzen hoe je dat kunt doen:

  1. Begin met het segmenteren van je klanten: de huidige en de potentiële! Zonder compleet te zijn, volgt hier een aantal criteria aan de hand waarvan je kunt segmenteren: ambitie van de klant; zijn financiële staat en jouw omzet; zijn professionaliteit; de organisatiekenmerken zoals zijn hoofdkantoorlocatie , wie zijn de klanten en leveranciers van je klant, etc. Waar je op segmenteert, is uiteraard sterk afhankelijk van je eigen organisatie en mogelijkheden. In dat verband kun je ook kijken of er branchethema’s zijn waarop jouw diensten aansluiten.
  2. Bouw accountmanagementprocessen die recht doen aan deze klantsegmenten. Bij sommige klanten past uitstekend een vakdeskundige verkoper die standaard offertes maakt. Bij andere wil je met klantenteams werken en maatwerk bieden.
  3. Denk de processen door in verantwoordelijkheden en scheiding van rollen en taken tussen de accountmanager en vakdeskundige medewerkers. Voorbeeld? Bij een offerte mag de accountmanager wel de tarieven bepalen, maar nooit de activiteitenplanning maken. De accountmanager bedenkt ook nooit wat er geleverd wordt. Wel beoordeelt hij of datgene wat wordt aangeboden, past bij de oplossingsperceptie van de klant. daarnaast ontwerpt hij de plancyclus (van jaarplan naar maandplan), overlegvormen en monitoring ofwel de besturing.
  4. Dan het klantniveau: maak een accountplan! Dit commerciële plan geeft overzicht van de klantorganisatie, het huidige werk bij deze klant, thema’s die spelen en toekomstige mogelijkheden voor werk. De accountmanager bewaakt de klanttevredenheid op de huidige diensten en service en zoekt met de klant en de eigen collega’s naar een verdieping of verbreding van de relatie.
  5. Zijn er meer fundamentele organisatorische barrières voor cross-selling, multi-level sales en klantenteams, dan zullen die aan de orde gesteld moeten worden, maar vaak zijn bovenstaande acties van groot belang in de aanloop naar verandering.

Structuur in verkoopprocessen

Structuur is een goed middel om het accountmanagement te professionaliseren. Hierbij hoort een goede registratie van klantgegevens, klanthistorie, planning etc. Waak ervoor dat de accountmanager niet te veel tijd op kantoor besteedt aan het bijwerken van deze gegevens, maar zorg er wel voor dat hij ze registreert.

Dit laatste vermeld ik omdat administratie vaak een allergie van de accountmanager is. Hier is discipline echter noodzakelijk. Gelukkig kunnen systemen voor customer relationship management (CRM), verkoopapplicaties, ERP- en projectmanagement het werk vereenvoudigen en professionaliseren.

Organiseer je de verkoop op deze manier, dan kan de accountmanager zijn ware rol vervullen: spreekbuis van de klant naar de eigen organisatie en naar de klant vanuit de eigen organisatie. Hij is de ambassadeur die de wederzijdse relatie bewaakt. Doet hij dit samen met de organisatie goed, dan voelt de klant zich koning en bloeit de sales!

In dat verband nog dit: de klant is koning klinkt voor mij erg afstandelijk. Wat dacht u van “de klant als gelijkwaardige partner”?

Ik wens u veel omzet!

JA, IK WIL EEN AFSPRAAK 

Wilt u de verkoop organisatie beter organiseren?

Organiseer de verkoop in 5 stappen en laat de verkoper zijn ware professionele rol vervullen. De Sales als spreekbuis van de klant naar de eigen organisatie en naar de klant vanuit de eigen organisatie.

Ook interessant

Advies
Procesoptimalisatie en gevoel
Advies
Het grote belang van een Missie in het digitale tijdperk
Advies
Bedrijf moet groeien? De louterende werking van een jaar niet groeien