Advies

Wat is een VUCA wereld?

De principes van ‘VUCA world’ komen uit het Amerikaanse leger en stammen uit de tweede helft van de jaren ’80. Na de eeuwwisseling wordt de term ook in een maatschappelijke context gebruikt in organisatieadvies en marketing. Mission Matters onderkent dat dit wereldbeeld nu werkelijkheid is en we zien onze klanten, relaties, collega’s, vrienden en familie worstelen. In deze blog leggen we uit wat VUCA is en hoe leidinggevenden er mee om kunnen gaan.

Leveranciers, concurrenten, aandeelhouders, stakeholders, de media en noem maar op hebben het op dit moment niet makkelijk. De druk die de ontwikkelingen in de wereld van nu geeft, zorgt voor beperkingen die haaks staan op de zucht naar vooruitgang. In onze organisatieadviespraktijk van bedrijven die constant bezig zijn met digitale transformatie speelt verandering, en hoe daarmee om te gaan, een belangrijke rol.

“Het zijn niet de sterkste soorten die overleven en ook niet de meest intelligente. Het is het soort dat het beste reageert op veranderingen.” – Charles Darwin

De VUCA wereld is inmiddels een geaccepteerd en afgebakend begrip. Deze korte clip legt in 2:42 minuten effecten van de VUCA wereld uit. Professor Gregory Bunch van het Chicago Management Institute gaat in deze video van ruim 23 minuten iets uitgebreider in op VUCA.

Mission Matters wil met deze blog aangeven hoe wij er in staan. VUCA wereld in het kort:

– Volatility (grilligheid, bewegelijkheid, onrust)
Waar je voorheen nog met redelijk voorspelbare processen te maken had, volgen ontwikkelingen zich ‘as we speak’ in een hoog tempo op. Informatie komt van alle kanten op je af, maar: welke signalen zijn relevant voor jou? Hoe interpreteer je, maak je beslissingen en zorg je voor orde in de chaos? Er worden hoge eisen aan je gesteld en men verwacht dat je direct reageert op de juiste prikkels. Dit geeft vroeger of later het gevoel de zaken niet meer onder controle hebben met als gevolg gevoelens van onmacht en paniek. Je bent niet de enige: ‘System Overload’ is zowel voor mensen als voor organisaties een staat van zijn.

– Uncertainty (onzekerheid)
Veel van de gebeurtenissen in onze grillige wereld vergroten de onzekerheid en die hebben onvoorspelbare gevolgen welke positief en negatief kunnen uitpakken. Ondanks een goede voorbereiding kan iets toch nog fout gaan of in ieder geval anders verlopen dan je van tevoren aannam of had voorspeld. Niet alles is te voorkomen. We leven in een schijnveilige en schijnbaar maakbare wereld. Risico’s worden niet geaccepteerd, maar de realiteit is anders dan de bubbel van informatie waarin je leeft.

– Complexity (ingewikkeld)
Onze wereld is ingewikkeld en chaotisch. Informatie is overal en nergens. Technologieën volgen elkaar in een hoog tempo op. Uit al die beschikbare informatie wordt het steeds lastiger het juiste en bruikbare er uit te filteren. Kennis is overal. Bij wie moet je zijn? Waar? Help!

– Ambiguity (vaagheid, onduidelijkheid, ongedefinieerd)
Welke factoren spelen een rol? Wie heeft er gelijk? Waar kan je je beslissingen op baseren? Kies je voor A, of had je achteraf misschien beter B kunnen kiezen? Niemand weet het en degenen die zeggen het te weten, blijken even later toch ongelijk te hebben. Wat is jouw mening waard? Waar zijn we aan toe?

Van een afstand bezien is er in principe niets nieuws onder de zon. De wereld was altijd al een complex systeem. Een groot verschil met nu is dat de eisen van vandaag 20, 30 en zeker 40 jaar geleden nog helemaal niet aan de orde waren. Dit zorgt ervoor dat steeds vaker en steeds meer organisaties niet adequaat en snel genoeg reageren. Hierdoor stellen ze zichzelf, hun markt, de stakeholders en alle andere factoren en mensen in hun omgeving teleur. Dit proces gaat nu zo snel, dat disruptive bedrijven van nu de bedrijven van gisteren omver blazen, met alle gevolgen van dien. Wie dat niet ziet, loopt achter, verliest of verdwijnt.

Betekenis voor leiderschap
Managers, directie en andere leidinggevende weten dat zij zelf een belangrijke oorzaak zijn van de onduidelijkheid die leidt tot chaos in hun organisatie. Hoe kun je met die wetenschap toch de juiste beslissingen maken. Hoe kun je dit verantwoorden, aan jezelf en aan je medewerkers? Wie helpt je en hoe. Of moet je het helemaal zelf en alleen doen? Feit is dat je niet meer op traditionele waarden kunt vertrouwen. Vrij naar Einstein: als je doet wat je altijd deed, krijg je wat je altijd kreeg. En dat is anno nu geen optie.

Start eens met deze test en ga na in welke mate (op een schaal van 1 tot 10) dit voor je professionele omgeving van toepassing is:

Heb je te maken met een hoge mate van VUCA tendensen in je omgeving, dan voldoet vaak de huidige organisatiestructuur niet meer, kun je als leider niet meer op basis van command & control de optimale resultaten behalen, en is de cultuur dringend aan verfrissing toe. Meer aandacht aan de eigen organisatie geven, teruggrijpen op de lessen van het recente verleden, scherp de horizon afspeuren en vernieuwende strategische en operationele beslissingen nemen. Wat onregelmatigheden lijken, kunnen wetmatigheden worden. Uiteindelijk is dat wat de mens tot een succesvol wezen maakt: patronen herkennen en zich aanpassen. Gebruik je zintuigen en ‘voel’ de dynamiek van je organisatie. En als je toch bezig bent, neem je markt mee en kom erachter wat de klanten van je klanten van de organisatie nodig hebben. Stel open vragen en kom echt te weten wat ze willen. Een laatste stap is beseffen waar het je organisatie om gaat.

Betekenis voor je team
In onze tijd veranderen veel variabelen snel, zijn onzeker, complex en vaag. Je zal dus op een andere manier moeten gaan werken dan je gewend was. Minder strak, flexibel en visionair. Oplossingen die goed werken in onze VUCA wereld, in reactie op de gestelde bevindingen:

Volatile   >   Vision: visie hebben en uitdragen;

Uncertain   >   Understanding: begrijp de context;

Complex   >   Clarity: verschaf helderheid en versimpel;

Ambiguous   >   Agility: bouw flexibiliteit in.

Leiders in organisaties hebben extra vaardigheden nodig om de wereld te kunnen begrijpen:

– Chaos is niet meer dan een complexe vorm van orde. Als je de situatie begrijpt, snap je al veel beter wat er aan de hand is en wat je moet doen om paniek te voorkomen. Probeer helder te krijgen wat er aan factoren spelen. Maak een ‘foto’ van de werkelijke, huidige situatie. Welke veranderingen zie je? Schep orde in de chaos met de juiste oplossingen.

– Zodra er overzicht is, is er inzicht. Geef een zo helder mogelijk beeld en hou het zo eenvoudig als kan. Breng de situatie waar de organisatie zich nu bevindt duidelijk en eenvoudig over op je collega’s.

– Wat zijn de thema’s en wat is de bijbehorende visie? Omschrijf dit op een eenvoudige en begrijpbare manier. Markeer de stip op de zorgvuldig gescande horizon en geef een route aan om er te komen. Denk eraan dat je kaders aangeeft waarbinnen je werkt.

– Een kant-en-klaar plan bestaat niet. Wel een route-aanpak, een goed omschreven idee om je doelen te bereiken. Ga gezamenlijk op zoek naar wat wel en niet werkt en zet samen kleine stapjes in de goede richting. Trial & error past hierbij: durf te experimenteren en fouten maken mag! Stuur snel en vroegtijdig bij, stop als iets niet werkt.

– Wees duidelijk waar je naar toe wilt, en flexibel in hoe je dat gaat bereiken!

Veranderstappen van Kotter

Harvard professor John Paul Kotter (1947) schreef in 1995 de bestseller ‘Leading change’, een toonaangevende uitgave in de managementdiscipline veranderingsmanagement. Hij beschreef hierin acht chronologische succesfactoren die leiden tot een succesvolle implementatie van verandering binnen organisaties. De fases zijn nog relevant, maar de duur van de fases is vele malen korter en het tempo hoger dan in 1995.

De acht veranderfasen in beeld:

Ook interessant

Advies
Procesoptimalisatie en gevoel
Advies
Het grote belang van een missie in het digitale tijdperk
Advies
Bedrijf moet groeien? De louterende werking van een jaar niet groeien