Onze visie op mensen
als succesfactor voor organisaties

  1. Home
  2. |
  3. Over ons
  4. |
  5. Visie op mensen als...

Mensen zijn dé succesfactor voor organisaties

Mission Matters houdt van organisaties. Ze hebben een significante rol in de maatschappij en ze zijn belangrijk voor mensen. We vinden het aan onszelf verplicht om verder te kijken dan de organisatie als rechtspersoon, want een organisatie zonder mensen is niets.

Dit is onze visie op mensen in organisaties, en waarom wij geloven dat ze dé succesfactor zijn voor moderne, relevante organisaties. Het is onze overtuiging dat als de organisatie hier aandacht voor heeft dit bijdraagt aan de continuïteit en het vergroten van werkgeluk. Mission Matters heeft 2 tendensen gezien die de  basis vormen voor onze visie.

 

 

2 Tendensen als basis voor onze visie

Wat zien wij als 2 maatschappelijke tendensen? Ze vormen voor ons het kader hoe organisaties de potentie van de professionele mens optimaal kunnen benutten om te transformeren.

1 Digitaliserende en VUCA-wereld

We hebben al jaren geleden gesproken en geschreven over onze VUCA wereld. Het staat voor een wereld die grillig is, onzeker, complex en vaag. In de vorige eeuw richtte organisaties zich technocratisch in: procedures, controleren, belonen en bestraffen, top-down hiërarchie. De medewerker als resource; vervangbaar en ingezet in een voorspelbaar en standaard proces. In de huidige tijd verwerpen we deze structuren zeker niet volledig, maar ze staan meer ten dienste van de dynamiek in de buitenwereld. Een inrichting die, positief realistisch, uitgaat van de inzet van talenten, en bovenal aanpasbaar is. Lees meer over de VUCA-wereld.

Digitalisering en globalisering zorgt voor een enorme versnelling in deze dynamiek. De term disruptie is weinig mensen meer onbekend. Leveranciers, concurrenten, aandeelhouders, stakeholders, de media, etc. Dit versnelt het bewustzijn dat organisaties en haar professionals ‘er iets mee moeten’.
Voor je het weet heb je als bank, touroperator of taxicentrale een IT-bedrijf als concurrent, en weet de klant veel meer van jouw product dan jouw verkopers, oordelen klanten online over jouw medewerkers.

2 De veranderingen in groepsidentiteit en individualiteit

De tijd van verzuiling; als individu was helder bij welke groep(en) je hoorde. In de vorige eeuw werkten we in dezelfde stad als waar we woonden, gingen we naar de kerk van onze ouders en stemden we op de politieke kleur van het soort werk dat je deed, of religieuze stroming. Je ging naar de voetbalvereniging waar je opa ook al lid was. Hier uitstappen deed je niet met 1 muisklik.

Er is altijd een spanningsveld geweest tussen individu zijn, en onderdeel zijn van 1 of meerdere groepen. Een groep zorgt voor veiligheid en verbondenheid, maar heeft ook zijn regels (structuur) en normen (cultuur).

Het individualisme is vanaf de jaren 70 meer prominent geworden: Ik ben bijzonder, ik mag gelukkig zijn, ik heb talenten, ik heb een mening. Het individu heeft meer de vrije keuze bij welke groep hij wil horen, en wanneer niet meer. Het groepsgevoel is minder duidelijk.

De loyaliteit aan een groep of organisatie, staat nu meer in dienst van het individu. Hoe verhoud je je als professional tot deze groep die team of organisatie heet? En vice-versa, hoe heeft de groep het geheel van individuen nodig?

Een paar voorbeelden van kenmerkende hedendaagse organisatie- en mensvragen? Is de ZZP’er een onderdeel van het team, of juist niet? Welke verbindende waarden biedt de manager op een zelfwerkend team van hoger opgeleide professionals? Werken de organisatiestructuren en spelregels vóór de werknemers, of zijn ze juist belemmerend en niet dienend aan de omgevingsdynamiek (zie tendens 1).

Er is spanning tussen de belangen van het individu en die van een groep . Het is niet meer vanzelfsprekend gelijkluidend. Het succes voor mens en organisatie komt pas als je dit beiden honoreert en goed inricht.

De mens in de zakelijke context van deze 2 tendensen

Oké, dus de wereld is dynamisch en verandert snel, en de mens verhoudt zich anders tot groepsloyaliteit dan vroeger. Dan is het logisch dat van de mensen in organisaties ook iets anders gevraagd wordt. Organisaties hebben een missie, een bronbestemming. Om deze organisatiedroom te realiseren heeft een organisatie behoefte aan mensen die met deze tendensen kunnen omgaan. 

Dit zijn voor ons de 6 factoren die wij belangrijk vinden voor mensen in moderne organisaties om succesvol te zijn: moed, mens mogen zijn, motivatie, samenwerking en creativiteit en relevant vakmanschap.

Moed

In een vage complexe wereld heb je moed nodig om nieuwe keuzes te maken. Om te experimenten, niet bang te zijn om te falen of kwetsbaar te zijn. Focus houden op de koers en doelen en vasthoudend hierin te zijn, ondanks weerstand en grilligheid. Maar wellicht nog belangrijker is het werk anders aan te durven pakken dan je voorgangers.

“Echte leiders zijn moedige personen die in onzekere tijden opstaan en een visie verkondigen. Met hun moedig gedrag zetten ze anderen aan tot veranderen.” Robert Quinn

Organisaties kunnen niet meer blijven doen wat ze altijd deden. Er zijn soms radicaal andere keuzes nodig. Moed is nodig om ruimte te creëren en grenzen te verkennen. Want alleen op die grens komen we de ander tegen, de kansen in de buitenwereld. Moed is ook “ont-moeten” en meer mogen en durven. Ten diepste JA voelen voor het nieuwe en onbekende, en NEE zeggen tegen al het andere.

Jouw weg vind je op geen enkele kaart maar toont zich in de moed van elke stap.

Mens mogen zijn

Ieder mens is een persoonlijkheid. Op het ‘zijns’-niveau’ worden we geboren met talenten, behoeften, passie en een geweten. Een intelligente mix van EQ, IQ, FQ (Fysiek) en SQ (spiritueel, zingeving) volgens Stephen Covey in zijn boek De 8e eigenschap

Het eigenen aan het menszijn is het hebben van een gezond ego. Noem het desnoods authenticiteit. “Dit ben ik, en daar zal ik het mee moeten doen.” Dat maakt je als mens aantrekkelijk en dit laat je zien aan de wereld. Ook je imperfecties.

Het is belangrijk te begrijpen wie we zelf zijn, als individu. En dat we, boven alles, zelf snappen wat we als mens willen toevoegen aan de wereld, want dit kunnen we weggeven vanuit overvloed. Als jezelf ben je onderdeel van een groep andere unieke mensen met hun talenten waar jij weer gebruik van mag maken.

“Als mensen hun intuïtie, creativiteit, sensitiviteit en bezieling óók mogen inbrengen, dan komt er veel meer talent los.” Erica Harpe, Leiderschapsdeskundge

Motivatie

Motivatie is, simpel gezegd, de wil en de zin om iets te bereiken. Zonder motivatie komt een mens niet in beweging. Als we niet willen leren lopen, zouden we zijn gestopt na de eerste keer vallen.

Talenten word je mee geboren, maar uitdagingen zal je moeten aangaan met uithoudingsvermogen en toewijding. De gemotiveerde mens is in staat om in de deze tijd zijn pad te vinden en zijn eigen keuzes te maken. In staat om te bepalen of hij in de juiste groep zit en of hij de groep (verder) wil helpen. Andersom is het belang van de groep om gemotiveerde medewerkers te hebben. Als de motivatie ontbreekt, of deze is geblokkeerd door angst, dan is stilstand onherroepelijk.

Leg een groepsvisie en -missie, als extrinsieke motivatie van leiders, bovenop een intrinsieke motivatie van medewerkers, en koppel deze aan middelen, mandaat en vakkennis dan heb je een Winning Team en komt de organisatie in beweging. Dan blijft de organisatie voor de buitenwereld relevant.

“Ik ben er nog niet, maar ik ben verder dan ik gisteren was. “, bron onbekend

Samenwerking

Je klant, is morgen wellicht je leverancier. Een concurrent wordt een directe collega na acquisitie of partner in een aanbesteding. Niets is zeker in deze mondiale bedrijfswereld.  Wij geloven dat samenwerken met een gezamenlijk doel meer oplevert dan het beschermen van positie of status. Principieel samenwerken is het enige alternatief, ook met collega’s, klanten, partners, aandeelhouders en leveranciers.

Je werkelijk verbinden aan een groep is de essentie van samenwerken.  In een organisatie zitten diverse vakmensen. Je hebt respect, begrip en empathie voor de ‘zienswijze’ van andere disciplines of type mensen. In de samenwerking is er balans tussen geven en nemen.

“luister naar de ander en begrijp zijn behoefte, zorg dat de ander naar jouw behoefte kan luisteren. En verzin samen nieuwe oplossingen, in synergie. ” Stephen R. Covey

Creativiteit

In deze wereld gaan veranderingen snel, kan je het onverwachte verwachten en is er vaagheid en complexiteit. Creativiteit gaat over het zoeken naar patronen en mogelijkheden tot verbeteringen in de realiteit die je waarneemt.

Deze met een realistische blik bekijkt en waar je gemotiveerd wat mee wilt doen. Zoals in de huid van je potentiële klant kruipen, de marktdynamiek snappen en jezelf als organisatie opnieuw uitvinden. Keer, op keer, op keer, op keer. Daar liggen de werkelijke kansen en oplossingen en daar is creativiteit voor nodig.

“Making the simple complicated is commonplace; making the complicated simple, awesomely simple, that’s creativity.” Charles Mingus, jazz artiest.

Als mensen bereid zijn werkelijk naar elkaar te luisteren ontstaat psychologische veiligheid. Alleen daar waar het veilig is kan creativiteit ontstaan.

Relevant Vakmanschap

Kennis, kunde, competenties en ervaring maken vakmanschap. Het vormt de basis om excellente producten en diensten te kunnen leveren als organisatie.

Meer en meer gaat het echter over relevant vakmanschap. Zo kan een 20-jarige marketeer de broodnodige digitale kennis hebben, en is de manier van werken van die senior verkoper niet meer passend bij de professionele inkoper.

Dit gaat ook over rollen en taken. Zijn ze nog wel nodig in de organisatie en is de manier van invulling nog passend? Waar school je je in als professional? Hoe blijft jouw vakmanschap relevant voor de klant en de organisatie? Duurzame inzetbaarheid en waarde toevoegen, zijn hierbij sleutelwoorden.

“Zonder vakmanschap is inspiratie niet meer dan een riet dat wuift in de wind.” Johannes Brahms

Mission Matters diensten en visie

Onze visie is gebruikt bij het ontwikkelen van onze diensten en zal altijd basis vormen bij de invulling van de programma’s:

  1. Transitieprogramma’s voor organisatie- en teamtransformatie
  2. Ontwikkelingsprogramma’s voor groepen medewerkers
  3. Individuele coaching voor leidinggevenden