“Als je alleen een hamer hebt, ben je geneigd ieder probleem als een spijker te zien.” Het is een bekende uitspraak die ik regelmatig gebruik, en wordt toegeschreven aan de Amerikaanse Psycholoog en behaviorist Abraham Maslow . Dit krachtige citaat benadrukt het belang van diversiteit in onze gereedschapskist, of competenties en vaardigheden, om de vele uitdagingen van het leven effectief aan te pakken. Het maakt duidelijk dat we ons niet moeten beperken tot slechts één oplossing, want elk probleem is uniek en vereist vaak verschillende benaderingen.

Soms krijg ik vragen van managers om hun probleem op te lossen, tips te geven of krijg ik zelfs de vraag een oplossing te geven. Dit blog over een manager die het gevoel had niet te kunnen sturen op zijn team en daar wel behoefte aan had.

Hoe los je het probleem op?

Vanuit welk perspectief los je het op? De metafoor van de hamer en de spijker herinnert ons eraan dat als we vasthouden aan één enkele methode of denkwijze, we het risico lopen om beperkt te worden in ons vermogen om problemen op te lossen en kansen te benutten. In plaats daarvan is het verstandig om een gevarieerde gereedschapskist te ontwikkelen, met een assortiment van vaardigheden, kennis en perspectieven.

Mensen verzinnen vaak oplossingen die afhankelijk zijn van wat er in de persoonlijke gereedschapskist zit, of vanuit de functie en taak die ze hebben. Als bedrijfskundige generalist, gebruik ik regelmatig de volgende voorbeelden:

• De QHSE manager: Doe een audit, of los het op met een (nieuwe) procedure.
• De financiële controler: Laten we het doorrekenen, wat is de business case?
• De HR-manager: Geef ze een training of workshop. Heb je een dossier?
• De IT-manager: We maken dit wel in het systeem. We kopen er software voor. Hier hebben we een tool voor, laten we een project initieren.
• Legal: Welk risico lopen we? Wat staat er in het contract? Maak een dossier.
• De coach: Hoe voel je je eronder?
• De generaal: start een oorlog!

Iedere opgave heeft zo haar eigen set aan oplossingen. Dit zijn vaak zowel bovenstroom als onderstroom oplossingen. Zoals een oud-collega mij altijd zei: werk tegelijkertijd aan bestuur, cultuur en structuur, dan krijg je wel beweging. Ik voeg er graag persoonlijke ontwikkeling aan toe.

Praktijkcase: teamleider aan het stuur

De teamleider had het over de wens om ‘aan het stuur’ staan als manager. We hebben onderzocht wat ‘aan het stuur staan’ inhield en waar hij nu tegen aan loopt, oftewel eerst een probleem analyse:

Er was geen financieel inzicht in de fijnmazige kosten- en opbrengstenstructuur; HIJ gebruikte, verplicht, verouderde en centraal geimplementeerde software; Hij had minimaal contact met klanten en geen beeld van de behoeftes of tevredenheid; Hun producten werden ad-hoc ontwikkelt en van oude producten geen afscheid genomen; Hij was net gestart als manager vanuit een specialistisch technische functie en had geen management ervaring; Vanuit zijn management ontbrak visie en strategie op de koers van zijn team, en al helemaal geen idee wat voor teamcultuur daarbij hoorde.

“Niet werkelijk aan het stuur staan”, er was dus sprake van problemen op meerdere aspecten en op meerdere niveaus in de organisatie. Wat zou jij gaan doen?

Begrijpen wat er wordt bedoeld

Het zoeken naar alle problemen levert vaak betere oplossingen op. Niet eindeloos vergaderen, maar werkelijk snappen wat het probleem is. Vanuit een echte probleemanalyse, en het probleem achter het probleem, zijn vaak meerdere invalshoeken de oplossing. Ik ben daarom een groot voorstander van multidisciplinair denken, beslissen en doen.

Waar begin je met ‘aan het stuur’ staan?

Er zijn dus in de casus van de teamleider vele aspecten om meer aan de bal te komen. Waar is hij mee begonnen?

Een afspraak met de financiële manager om inzicht te krijgen in het financiële rapportagesysteem. Hij vroeg waar zijn directeur inzicht in wilde hebben. Daarna ging hij de juiste kostenplaatsen goed inrichten voor zijn afdeling. Eén aspect, heel concreet, één eerste stap doen. Door management rapportages kreeg hij inzicht en grip op verlies en winst, en op de declarabiliteit per medewerker.

Daarna zijn we voor een nieuw product een business model canvas gaan ontwerpen. Op deze manier leerde hij om langs meerdere assen te denken: klanten, kosten, omzet, activiteiten. Hij is met potentiele klanten over dit nieuwe product gaat praten om te toetsen of er werkelijk behoefte aan is.

Met een aantal collega managers zijn ze intern gaan nadenken over de organisatie van de toekomst. Dit vormde input voor een nieuwe koers.

Management als vak

Als (technisch) specialisten promoveren tot manager, begint er een nieuw avontuur. De bestaande gereedschapskist uitbreiden, en de oude hamer door te geven aan de mensen in je team. Dat maakt het managementvak ook ingewikkeld, je kan de hamer hanteren, maar ben jij nog steeds degene die de hamer moet gebruiken? Zijn de huidige problemen wel te vergelijken met een spijker?

Abraham Maslow is de ontwikkelaar van de behoeftepiramide. Hoe hoger het bewustzijn en de missie gerichtheid, hoe ‘rijker’ je gereedschapskist gevuld wordt en hoe minder primair je reageert op situaties. Het is een mooi persoonlijk leiderschapsinstrument. Maar niet altijd de hamer voor het probleem.

Problemen oplossen op een goede manier kun je leren. We hebben al vele workshops gegeven over hoe ‘Peter Pan’ problemen oplost. Denken als proces is een techniek. Edward de Bono heeft het met zijn hoeden over lateraal denken voor een probleem analyse of oplossing. Allemaal instrumenten om beter te leren denken en daarmee de echte problemen op de juiste manier oplossen. Stephen Covey heeft het over : eerst begrijpen, dan begrepen worden. Managementboek.nl is de bouwmarkt voor managers en heeft allerlei soorten gereedschap te koop.

De ervaren aannemer weet voor welke klus hij welk gereedschap gebruikt, maar wie leert de manager eerst het probleem uit te pluizen?

Welke hamer gebruik jij het allerliefste?

Als je weer eens in de hamer-stand schiet, begin dan met te luisteren naar diverse disciplines, want wellicht zit de oplossing wel heel ergens anders. Het heroverwegen van ons gereedschap in de breedste zin van het woord, van intellectuele vaardigheden tot praktische hulpmiddelen, helpt ons om flexibeler en veerkrachtiger te zijn in de steeds veranderende wereld om ons heen. Zo kunnen we, in plaats van elk probleem als een spijker te zien, een breed scala aan oplossingen overwegen en creatiever denken om effectiever te reageren op de complexe uitdagingen van het leven.