1. Home
  2. |
  3. Blog
  4. |
  5. De Connector Manager: voor...

De Connector Manager: voor succesvol presterende medewerkers

door | 28 november 2019

The connector manager. Een Gartner artikel en video hoe je als netwerkmanager het talent van medewerkers ontwikkelt en de performance verbetert.
de Connector manager Mission Matters

Wat is een goede manager die het talent van zijn medewerkers ontwikkelt en de performance verbetert? Welke van deze 3 onderstaande overtuigende stellingen heb jij zelf?

Stelling 1: Hoe meer ik mijn medewerkers coach, hoe beter hun performance wordt.
Coaching is goed, maar er blijkt geen statistische samenhang tussen coaching en performance te zitten.

Stelling 2: Ik weet wat het beste is voor mijn medewerkers.
Weet jij werkelijk wat ze 8 uur lang, 5 dagen per week doen? Wat er privé speelt? Hoe ze in hun vel zitten?
Begrijp je wat ze verlangen en wat zit er in de weg om dit te bereiken? Hoogst waarschijnlijk niet. Jouw ongevraagd advies over hoe ze zich kunnnen ontwikkelen komt waarschijnlijk niet eens door.

Stelling 3: Ik weet het als manager het beste, want ik heb de meeste kennis en ervaring
Dit is niet zelden de gepromoveerde specialist. Wij komen ze veel tegen in technische organisaties waar vakmanschap en ervaring hoog gewaardeerd wordt en regelmatig de basis is voor promotie.

Spoiler: ze zijn alle drie ineffectief.

vier soorten leermeesters

Dit is te lezen op de website van Gartner:
De ‘Connector’-manager is gebaseerd op een Gartner-studie van 9.000 managers en medewerkers. We hebben ontdekt dat alle managers geneigd zijn om een van de vier dominante benaderingen te volgen voor hoe ze hun medewerkers coachen en ontwikkelen. De vier typen zijn de volgende:

  1. ‘Teacher’-managers
    Managers die de vaardigheden van hun medewerkers ontwikkelen op basis van hun eigen expertise. Ze sturen hun ontwikkeling in een vergelijkbare richting als die van henzelf. Teacher’-managers zijn waardevol als medewerkers specifieke, technische vaardigheden moeten verwerven.
  2. ‘Cheerleader’-managers
    Managers die positieve feedback geven, en over het algemeen terughoudend zijn ten opzichte van de ontwikkeling van medewerkers. ‘Cheerleader’-managers creëren een positieve en motiverende sfeer.
  3. ‘Always-on’-managers
    Managers die voortdurend, frequent feedback en coaching geven over alle aspecten van de prestaties van de medewerker. Always-on’-managers zorgen voor voortdurende groei en verbetering van processen.
  4. ‘Connector’-managers
    Managers die feedback geven binnen hun expertisegebied en medewerkers verbinden met anderen in het team of de organisatie die beter geschikt zijn om specifieke behoeften aan te pakken. ‘Connector’-managers benadrukken de waarde van netwerken en samenwerking

Hoe ontwikkel jij je medewerkers, wat is jouw leermeesterstijl? Welke stijl hanteer jij? Welke stijl hanteert jouw leidinggevende, en jouw rolmodellen uit het verleden? Doe de Engelstalige online Gartner Quiz : 13 vragen. Het invullen duurt 10 tot 15 minuten.

Ineffectieve overtuigingen van managers.

In deze VUCA wereld, gaat simpelweg alles veel sneller, er is meer informatie, weinig is voorspelbaar. Hoe kan je alles weten, alle antwoorden hebben? Hoe blijf je als manager zelf bij, als meer generalist, in de overvloed aan vakinformatie die beschikbaar is. Jouw vakmanschap is management, niet de opper-specialist. Zorg dat jouw mensen op een goede, taakvolwassen manier hun werk kunnen uitvoeren en zich ontwikkelen tot senioren.

Onderstaand een tweegesprek voor meer uitleg. Het is een interessante video, naar aanleiding van het boek. Het gaat over hoe je je eigen overtuiging als manager aanpakt en open leert staan voor de specifieke ontwikkelbehoefte van je medewerkers.

Weet je dat de connector manager stijl de kans verdrievoudigt (!) dat je medewerkers goed gaan presteren!

Bron: Gartner

Medewerkers leren leren

Afhankelijke van je rolmodellen heb je het managementvak wel, of niet, kunnen afkijken. “Zo moet een manager dus zijn” kan dan een belemmerende overtuiging worden. Heb jij bij de stellingen (stiekem) ja gezegd? En zo ja, durf jij als manager deze overtuigingen voor jezelf ter discussie te stellen?

Waar kun je mee beginnen? Ik hou van ervaringen opdoen door te experimenteren. Hierbij enkele tips:

Waar zit de medewerker in zijn taakvolwassenheid?

Hoe bereid en bekwaam is zij of hij. Vraag vervolgens aan welke ontwikkeling jouw medewerker behoefte heeft. Waar wil deze professional van af, wat is in het huidige werk ongewenst, saai of tekort. Wat zijn in de toekomst gewenste vaardigheden of kennis? Simpel he? Gevolgd door:… en heb je hier hulp bij nodig? Wat voor soort hulp zoek je? Kan ik daarbij meedenken? Aan de hand van de taakvolwassenheid kies je de juiste managementstijl. Ps: lees deze tekst nog eens door en vervang ‘de medewerker’ door ‘ik’. Wat is jouw taakvolwassenheid als manager, hoe bekwaam ben je in dit vak?

Is er een probleem en staat de medewerker aan jouw bureau omdat je de manager bent?

Vraag de medewerker om eerst zelf oplossingen te verzinnen en deze tegen je aan te houden. Hoe vaak komt het voor dat ze een probleem bij je neer te leggen, die jij dan waarschijnlijk gaat oplossen? Een geval van ‘aap op je schouder’. Jij neemt dan de verantwoordelijkheid voor de oplossing op je. Het is (stiekem) ook jouw erkenning dat je deze kennis en kunde in huis hebt, en een beetje ego strelend. Echter dit ontwikkelt de medewerker niet per se. Laat de medewerker zijn eigen oplossing ook uitvoeren, zelfs al zou jij het anders doen, als uiteraard de risico’s op mogelijke fouten te overzien zijn. Help de medewerker wel bij een gestructureerde brainstorm over haar hulpvraag, en koppel aan een mentor, een buddy of iemand die dit specifieke probleem al eens eerder tackelde.

Als de medewerker een fout maakt, vraag dan of ze de fout zelf oplossen.

Welke hulp heb je hierbij nodig, en eventueel van wie? Hoe los je deze fout zelf op, ook als dit spannend en ongemakkelijk is voor de medewerker. Ook hier kan je weer samen nadenken over andere hulpbronnen dan jijzelf. Je kan er samen op te reflecteren. Wat is er van geleerd en wat gaan ze de volgende keer anders doen? Coach de persoon, niet het probleem. Leer de medewerker leren en vergroot hun taakvolwassenheid. De connector manager bespreekt fouten, refelectie en oplossingen, juist ook in een teamoverleg, om met elkaar te leren.

Laat de medewerker nadenken wat voor soort hulp precies nodig is om zichzelf te ontwikkelen.

Je biedt alternatieve hulpbronnen aan. Dit doet de connector manager, je verbreed het ontwikkelnetwerk. Hulpbronnen zijn directe teamleden, peers uit andere teams, of stafdiensten. De laatste kunnen vaak specialistische hulp bieden, zoals HRM, Legal of ICT. Daarnaast de oneindige bronnen op het internet (desk research), online webinars, YouTube video’s of digitale studie-omgevingen, vakgerichte studieboeken, opleiding, klanten of leveranciers.

Organiseer intervisie in je organisatie

Medewerkers met gelijke vakdisciplines brengen allemaal persoonlijke, actuele en urgente casuistiek in. Dit zijn situaties die de medewerker wil begrijpen en andere zienswijzes op wil krijgen. Door vragen te stellen vanuit diverse personen, kan de casus-inbrenger vaak verder met zijn refelectie of toekomstige uitdaging. Alle aanwezigen leren er ook van. Geloof me, het is vaak heel geruststellend als je hoort dat anderen net zo ploeteren als jijzelf. Intervisie in je bedrijf is bewezen motiverend, ontwikkelend en inspirerend.

Als manager begeleid je de onwikkelvraag en het hulpproces; in het begin met het identificeren van de juiste vraagstelling, de analyse, de aanpak tot en met een geslaagde integratie op de werkvloer. Als je zelf ooit gecoacht bent herken je wellicht de bovenstaande tips uit je eigen coaching traject.

Huur een externe coach van Mission Matters in, of start een ontwikkelingsprogramma. Organiseer kennissessies met interne collega specialisten. En vooral, ga meer hulpvragen stellen!

Bron en leestips:

  • Boek: The Connector Manager, Why Some Leaders Build Exceptional Talent—and Others Don’t. Auteur: Jaime Roca
  • Bezoek de Gartner website:

MENSEN TRANSFORMEREN ORGANISATIES

Meer informatie over onze diensten transitie, ontwikkeling of coaching? We plannen graag een afspraak.

Social Media

Wij posten met regelmaat updates en artikelen op social media kanalen. Wil je ons volgen?

Meer blogs

Leiders, maak werk van persoonlijke vorming

Leiders, maak werk van persoonlijke vorming

In dit 2e blog in de reeks over het boek van Joep Dohmen ‘Iemand Zijn, Filosofie van persoonlijke vorming’, vertaal ik relevante stukken naar persoonlijke vorming binnen organisaties. Het is een long read. Ik onderzoek via de vormingstheorie, of dit in organisaties van nut kan zijn en of het bruikbaar is voor managers. 

Iemand zijn. Op zoek naar de toepasbaarheid van dit boek

Iemand zijn. Op zoek naar de toepasbaarheid van dit boek

Een vertaling van dat hele dikke boek IEMAND ZIJN van Joep Dohmen naar de alledaagse praktijk: over mijzelf, de onderneming, het coachvak. Op een vrije manier mee omgaan om te ontdekken of het waardevol is voor organisaties, directeuren, managers en teams.

Laten we samen deze reis maken, samen groeien en leren. Jouw inzichten zijn net zo waardevol als die van Dohmen of mij, dus laten we delen en ontdekken.

Een dialoog tussen mens en machine: gaat AI de coach vervangen?

Een dialoog tussen mens en machine: gaat AI de coach vervangen?

Tijdens een smakelijke lunch met mijn man, informaticus van beroep, spreken we tussen de soep en het hoofdgerecht over ChatGPT. Hij vraagt mij of mijn beroep als coach nog wel toekomstbestendig is.

Een heerlijk pittige vraag die me aanzet deze te beantwoorden in dit blog. Gaat AI coaching vervangen of niet?